Phát triển chiến lược thị trường vi mô có lẽ là ứng dụng mới và nổi bật nhất của việc phân tích big data trong bán hàng B2B. Micromarketing (marketing vi mô) là một chiến lược quảng cáo có xu hướng nhắm tới một nhóm người cụ thể trong thị trường ngách. Với micromarketing, sản phẩm hoặc dịch vụ trực tiếp được tiếp thị cho một nhóm khách hàng mục tiêu. Hiện nay, rất nhiều DN bán hàng có khả năng kết hợp, sàng lọc và sắp xếp một lượng lớn dữ liệu để phát triển các chiến lược bán hàng vào các thị trường vi mô hiệu quả. Trong khi các công ty B2C đã thành thạo trong việc khai thác rất nhiều petabyte (1 petabyte tương đương 1 triệu tỉ byte) dữ liệu giao dịch và dữ liệu về hành vi mua hàng mà người tiêu dùng tạo ra khi họ tương tác trực tuyến, thì các tổ chức bán hàng B2B gần đây mới bắt đầu sử dụng big data để vẽ chiến lược tổng thể và điều chỉnh các chiến dịch quảng cáo đến khách hàng.
Tuy nhiên, để phát triển chiến lược thị trường vi mô trong thị trường ngách và nó có thể hoạt động hiệu quả, quản lí DN phải can đảm và trí tưởng tượng để hành động dựa trên những hiểu biết sâu sắc được tiết lộ bởi các phân tích lấy từ dữ liệu. Hầu hết các nhà lãnh đạo của DN bán hàng triển khai các nguồn lực trên cơ sở hiệu suất hiện tại hoặc lịch sử bán hàng tại một khu vực nhất định. Việc chuyển hướng chiến lược mới nghe có vẻ rủi ro với họ; tuy nhiên nếu cứ chỉ dựa trên quan điểm cũ về thị trường và hiệu suất trong quá khứ thì DN còn đối mặt với nhiều rủi ro hơn. DN cũng cần hiểu cơ sở lý luận đằng sau chiến lược phát triển thị trường vi mô và hiểu rằng sẽ có các công cụ hỗ trợ để dễ dàng thực hiện. DN sẽ cần điều chỉnh mức độ bán hàng phù hợp với từng cơ hội và dựng các “kịch bản” bán hàng cho từng loại cơ hội.
Điều chỉnh phạm vi bán hàng phù hợp với từng cơ hội
Trong quá trình lập kế hoạch bán hàng hàng năm, quản lý DN thường xác định cách đầu tư nguồn lực để nắm bắt nhu cầu dự kiến. Bước đầu tiên là phân bổ sơ bộ nguồn lực giữa các thị trường trên cơ sở tiềm năng tổng thể. Thay vì áp dụng nhân viên bán hàng một cách nhất quán giữa các khách hàng như cũ, các quản lý DN sẽ sử dụng các kết quả từ việc phân tích dữ liệu, cùng với sự hiểu biết sâu sắc về các cơ hội phát triển và các mẫu phạm vi được đề xuất cho từng loại thị trường khác nhau để phân bổ lại nhân viên bán hàng.
Ví dụ, một khu vực đô thị có tốc độ tăng trưởng cao nhưng cường độ cạnh tranh thấp, nơi độ phủ sóng của DN chưa cao thì nên bổ sung thêm kĩ năng “săn tìm” khách hàng; mỗi nhóm bán hàng sẽ chuyên về một nhóm phân khúc khách hàng cụ thể. Nhưng ở một thị trường tăng trưởng thấp hơn mà công ty đã có thị phần đáng kể rồi thì sẽ cần kĩ năng “vừa làm vừa phòng thủ” — nghĩa là, ít nhân viên bán hàng hơn, bù lại họ có kỹ năng quản lý và thực hiện tốt. Quản lý bán hàng ở các cấp nhỏ ở đây cũng nên được đào tạo về cách sử dụng dữ liệu từ bản đồ cơ hội kinh doanh để xác định chính xác hơn cái họ muốn dành thời gian và cách họ mở rộng nó như thế nào?
Hãy xem xét trường hợp của một DN hóa chất. Thay vì xem xét doanh số bán hàng theo khu vực như trước đây, công ty đã kiểm tra thị phần của các nhóm ngành công nghiệp cụ thể. Các kết quả phân tích thị trường vi mô tiết lộ rằng mặc dù DN đã chiếm 20% thị phần tổng thể, nhưng thị phần lên tới 60% ở một số thị trường khác và ít nhất là 10 % thị phần ở một số phân khúc đang phát triển nhanh nhất. Trên cơ sở phân tích này, DN đã bố trí lại lực lượng bán hàng của mình để khai thác tối đa sự tăng trưởng đem lại.
“Kịch bản” bán hàng phải phù hợp cho từng loại cơ hội
Sử dụng các phân tích thị trường vi mô từ nguồn dữ liệu đưa ra vô số cơ hội mới, vì vậy thách thức đối với các DN là làm thế nào để giúp đội bán hàng điều chỉnh hiệu quả thông điệp và tạo ra kịch bản bán hàng phù hợp với từng loại cơ hội.
DN nên xác định các nhóm tại thị trường vi mô — hay còn được gọi là các “nhóm ngang hàng” (một nhóm các cá nhân hoặc tổ chức có cùng đặc điểm và lợi ích tương tự) — chúng đều có chung một số đặc điểm nhất định.
Ví dụ: một nhóm ngang hàng thị trường A có mức tăng trưởng cao và cường độ cạnh tranh hạn chế; lúc này DN hoàn toàn có thể tiến hành các chiến dịch marketing có cấu trúc chi phí hoạt động tương tự; các nhóm ngang hàng đại diện cho các cơ hội bán hàng tương tự; thường thì một “set” từ 4 đến 10 nhóm ngang hàng là một con số hợp lí mà DN có thể quản lí được.
Đối với mỗi nhóm ngang hàng, DN sẽ phát triển các “kịch bản” sale — đây được coi là cách tốt nhất để bán hàng vào nhóm khách hàng hoặc tại thị trường này.
Ví dụ: DN hóa chất đã nhóm 40 thị trường vi mô của mình thành bốn nhóm ngang hàng và vạch ra chiến lược cho mỗi nhóm, chẳng hạn như: nhóm 1, tập trung vào “đầu tư” – tìm cách thúc đẩy tăng trưởng vượt trội; hoặc nhóm 2 là: “duy trì” – tìm cách nắm giữ thị phần của DN và tối đa hóa hiệu quả hoạt động.
Kịch bản sale thường bao gồm các hướng dẫn, lời đề nghị, giá cả và thông tin liên lạc và thậm chí có thể bao gồm cả các tài sản thế chấp phù hợp.
Các DN thường nghĩ ra và hoàn thiện các kịch bản bằng cách điều chỉnh các phương pháp tiếp cận đã thành công trong các bối cảnh tương tự hoặc bằng cách thử nghiệm các kịch bản mới tại thị trường thử nghiệm.
Hỗ trợ nhân viên bán hàng khi thực hiện kịch bản sale
Để phát triển chiến lược thị trường vi mô thành công, việc đào tạo đội ngũ bán hàng sẽ thiên về hướng tính chất “kinh nghiệm”. Nhân viên bán hàng nên được biết về các cơ hội kinh doanh từ việc phân tích dữ liệu, cái sẽ tiết lộ cho họ biết hàng hóa, dịch vụ nào đang hấp dẫn tại khu vực địa lý này; điều này giúp họ “mở mang tầm mắt” và hiểu rằng phân tích dữ liệu thường đem lại kết quả vượt trội hơn so với cách làm việc cũ.
Việc đào tạo cũng nên cho phép họ có cơ hội diễn xuất và trau dồi các kịch bản đã viết trước đó. Đây không chỉ giúp nhân viên sale thắng thế trước các đối thủ bán hàng khác mà còn là một phương pháp giảng dạy hiệu quả hơn rất nhiều so với các bài giảng lý thuyết suông.
Ngoài đào tạo tương tác, nhân viên bán hàng cần được huấn luyện trực tiếp cụ thể. Để đạt được mục tiêu này, một số DN đã tạo ra các “mô hình bán hàng thí nghiệm giả tưởng” nội bộ, trong đó các chuyên gia bán hàng và marketing sẽ giúp nhân viên sale xây dựng các kế hoạch (bao gồm: cơ hội kinh doanh – được lấy ra từ các phân tích thị trường vi mô, các thông tin tiết lộ các yếu tố thúc đẩy nhu cầu của khách hàng – điều gì khiến một khách hàng nhất định mua hàng,…). Nhân viên bán hàng sẽ đưa kế hoạch bán hàng của họ đến phòng kinh doanh; lúc này họ sẽ được cung cấp dữ liệu, thông tin chi tiết và định vị về thị trường hoặc những khách hàng tương tự mà họ có thể sử dụng để tạo ra một cuộc tập huấn bán hàng.
Tìm kiếm cơ hội và sự tăng trưởng trong thị trường vi mô với big data không những là một hướng đi mới, mà nó còn ảnh hưởng đến mọi khía cạnh khác của DN, và đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy từ lãnh đạo cho tới các nhân viên. Các chiến lược phát triển thị trường vi mô đòi hỏi DN phải thực hiện nhiều bước và yêu cầu, đổi lại nó đem lại lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy doanh số bán hàng cho DN. Trước khi doanh nghiệp khước từ các lợi ích đem lại từ việc phân tích big data, họ nên nên tự hỏi liệu họ có đủ khả năng để “không” chấp nhận nó hay không?